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纽约州立大学各个分校的排名是多少?

来源:未知 编辑:admin 时间:2019-08-30

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  包括纽约州立大学石溪分校(Stony Brook), 纽约州立大学布法罗分校(Buffalo), 纽约州立大学奥尔巴尼分校(Albany)等。

  纽约州立大学(State University of New York,简称SUNY)是美国规模最大的公立高等学校之一。该校拥有64个校区、37万在校生和4万余全职教工。如此庞大规模学校的发展过程和管理经验值得我们认真研究。

  四十年代以前,纽约州私立高等教育比较强,有138所私立高校;而公立高教系统可以说在美国各州中是比较弱的,全州没有一所州立综合大学,只有32所学院,其中有ll所师范学院,5所文理学院,6所农业和技术学院,1所海运学院和9所其他类型的学院。这些学院规模都较小,州政府对这些学院也没有明确的办学目标和发展政策。

  二次大战后,由于社会的发展变化,原有的公立高教系统已远不适应。纽约州议会于1948年批准成立纽约州立大学,以确保有效地利用纳税人的钱建立足够数量和高质量的学校,并最大限度地从法律上保证尽可能多的学生能进人和上得起大学。

  四十年代末,对原有公立学校进行调整与合并。新SUNY董事会成立后,将32所公立学院合并为一个体系,并对原来的摊子进行了一系列调整:包括建立四年制文科学院(C011e8e)、成立专业学院和研究生院(S小心)、成立研究中心、将一些邻近的学院合并为大学(University)、调整和改革了师范院校的课程,等等。最为重要的是,5UNY的董事会制定了一个总体规划,即在每相隔一定距离的社区内建立一所社区学院。合并后的学生规模最初为2.7万人。

  六十年代,扩大学校自主权,进一步开展校院调整。六十年代初,在“SUNY应是一个整体”的观点下,纽约州通过法律方式,进一步调整了政府与学校的关系,将SUNY的经费由原来从教育厅划拨,改为校长直接向州长申请划拔。同时授予校长更大的管理权。这期间,SUNY还进行17学校布局的重大调整,建立了四个大学中心(或称大学分校,对外也可直称大学);将11所师范到期的塔合性学院;合并一些小的庆理学院,重新命名;建立了一些新的社区学院。

  八十年代,进行新的一轮内部调整,发展内涵。八十年代初,SUNY建设的焦点,从基本建设转向了如何建立一个精简、高效的体系,分期分批地对各校区的任务、校区的设置和相互之间关系,以及校区内专业进行调整。最主要的是改进了系统内的年度预算计划网。经过这些调整,为5UNY成为一个统一的大型公立学校系统夯实了基础。这期间,学校开始注意为州工商业服务,加强科研,开拓国际合作,多招少数族裔学生等。

  九十年代,为建设高水平的学校而奋斗。1995年,SUNY董事会提出了一个名为“Rethinking SUNY”的报告。其中最重要的是,要在有限的资源中,继续维持SUNY一贯坚持的高质量教育水准,以及加强各校区的自主管理权,提高SUNY系统的行政管理效能。

  经过几十年逐步发展,SUNY已经形成了目前的规模和体系。该校现有的64个校区中,有29个由州管理的校区,30个社区学院和5个设置在私立大学中的学院组成。SUNY现任校长自豪地说:“在纽约州,每50英里内至少就有一个州立大学的校区供当地的学生就读”。

  作为美国的大学,SUNY在某个校区内部的具体管理方法上,与其他学校没什么不同。但作为一个庞大的大学系统,其管理关系却有其特点。 州、总校、各校区之间的关系。州政府表面上不直接管理大学,但对SUNY却能很好地控制和影响。其渠道主要有两个方面:一是州长掌握着学校拨款权和董事会成员、校院长的任命权;二是执政党通过州长和议会表明教育政策。

  SUNY总校与64个校区的管理关系基本上分三类:第一类是29所州管院校,他们只有理事会,未设董事会,总校管得较多;第二类是5所建在私立大学中的公立学院(或称“合同学院”),他们由总校和所在大学共管;第三类是30所社区学院,他们有自己的董事会,总校管得较少;三类学校不同的经费来源是形成管理关系的主要原因。

  SUNY内三类学校经费来源构成及管理。SUNY每年经费总额大约47亿美元左右,其中州政府提供1618亿元左右。以1995年度预算为例,各类学校经费来源构成为:

  州管29所院校:州政府资助占43%,学费和其他收入占19%,医院和门诊收入占16%,联邦政府和其他机构的科研基金占13%,食宿和其他杂项收入占9%。州政府的经费全部通过SUNY总校下拨。

  30所社区大学:州税收拨款占31%,社区资助占25%,学费等占28%,联邦和其他基金占16%。州税收通过州拨款委员会直接下拨。

  5所“合同学院”:州政府只拨学生人头费,其他经费均来自私立大学和学费,但学院可按合同享用私立大学的其他公用资源。

  董事会是学校的领导机构。SUNY总校设有16人组成的董事会,其中15人经州议会同意后,由州长任命,个人任期七年;1人为学生代表,任期一年。董事会主席、副主席由州长指定。董事会的主要职权是:分配各校区的年度预算;批准总校校长人选,报州长任命,命副校长和校长助理,以及29个州管校区的校长;依照法律制定有关政策和规章;决定基建和重要采购项目。董事会每月召开一次会议,每年要向州长和州议会提交年度报告。董事还要经常巡视学校。

  总校的管理。总校长对董事会负责,是董事会决策的执行者。在日常管理中,总校长在制定政策、筹款、人事等方面仍承担较大的责任。

  总校校部约有200多名工作人员。主要机构有校长办公室、教务长办公室、财务办公室、基建投资办公室、信息中心等。其中最重要的是教务长和财务办公室,他们分别负责学术发展规划、政策、评估和财政预算分配。

  总校大部分人员从事的是计划、情况分析和政策制定,以通过总校向州长或议会提出解决各种问题的方案。

  SUNY规模大、历史短,经过五十年建设却取得很大的成绩。其优势主要体现在:

  1.学校容量大,创造了大量就学机会。由于合理的学校布局和低收费政策,吸引了大量学生,培养了大批人才,为纽约州的社会发展作出了巨大的贡献。

  2.学科全,综合实力不断增强。由于学校规模大,5UNY共设置了5000门课程,完全可以满足社会需要。同时,由于多年的内部调整和人才积聚,已经形成了石溪大学、布法罗大学、奥尔巴尼大学、宾汉姆顿大学等4所具有较高教学、科研水平的“龙头”学校,拉动了整个系统的提高。1999年4所“龙头”中有3所学校被排在全美公立大学前五十名的高位。由于规划得力和相互影响,30所社区学院大部分被评为美国环境良好的社区学院。

  3.有利于资源调节和共享。以教学和科研为例:社区学院低年级的学生可直接转入SUNY其他学校攻读学士学位;教师可跨校教学,学生可跨校选课;各校共同研制教学管理软件,标准化管理和以减少经费开支;充分利用与学校有松散关系的“科研基金会(Research Foun- dation)”,调节各校科研导向、计划和经费分配,以避免重复;此外,学校还为各校统一购置教学设备,以降低价格,节约经费。

  4.形成了比较良性的自我循环。由于校区多,规模大,多数校区都以本身为中心形成了社区环境。学校的公共设施和后勤系统全部社会化,但产权仍在学校,收益归校。特别是4个医疗中心更是具有较高的水平和知名度,为学校创造了可观的经济收益。

  1.对SUNY模式存有不同看法。如布法罗校区的一些高级管理人员和教授就认为,一个统一庞大的大学系统,还是在一定程度上制约了各校办学的灵活性。如要开设一个专业(Major),必须报总校和州教育厅,手续繁杂,时间冗长,与世界经济、科技快速发展的趋势极不协调。

  2、行政效率有待进一步提高。多年来,一直有人批评SUNY的内部管理系统是一个官僚机构,效率不高。为此,学校提出了精简机构、扩大各校区管理权、重新设计管理流程等措施。目前,SUNY总部已从500人减少到200多人;新的“系统行政管理技术规划”正在研制中。

  3、减少对州经费的依赖,提高资源利用。为应付州政府日益紧缩的公共预算,SUNY要求各校扩大与企业合作,增加经费来源。今后对本科生的收费标准将会有所提高。在资源共享方面,该校还在研究发展远距离教学,以减少成本,提高教学质量。

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